El punto de partida
Una cuota del 20% del mercado estadounidense. Menos del 10% en los mercados internacionales. Un modelo comercial que no estaba dando resultados en el extranjero.
El fabricante con sede en EE. UU. había consolidado una sólida posición en el mercado nacional de dispositivos médicos metabólicos y cardiovasculares, incluidos stents, marcapasos y desfibriladores. Tenía una cuota de mercado del 20% en EE. UU. y había comenzado su expansión internacional en 2008. Sin embargo, su cuota en los mercados internacionales seguía por debajo del 10%. La empresa necesitaba una forma más eficaz de competir en mercados con diferentes condiciones comerciales y requisitos de contratación.
La gestión de licitaciones internacionales dependía en gran medida de procesos manuales y de un enfoque centrado en EE. UU. Los equipos carecían de un método coherente para identificar y priorizar oportunidades en los distintos mercados. En los mercados indirectos, dependían de los distribuidores para obtener información sobre los mercados locales, lo que dificultaba evaluar de forma independiente las oportunidades de licitación, las condiciones del mercado y la actividad de la competencia. Resultaba difícil ajustar las decisiones de precios en función del rendimiento histórico y de las condiciones cambiantes del mercado. La tasa inicial de adjudicación de licitaciones era del 14%, mientras que las pérdidas de margen alcanzaban hasta el 40%.
La empresa contaba con los productos y la ambición necesarios para crecer internacionalmente. Lo que le faltaba era una base de datos y la inteligencia comercial necesarias para identificar las oportunidades adecuadas, responder eficazmente y competir sin sacrificar un margen innecesario.
20%
Cuota de mercado en EE. UU.
2008
Inicio de la expansión internacional
Menos del 10%
Cuota de mercado en los mercados internacionales
14%
Tasa inicial de adjudicación de licitaciones
Hasta el 40%
Pérdida de margen en licitaciones
Las consecuencias comerciales se reflejaban claramente en las cifras: una tasa de adjudicación de licitaciones del 14% y pérdidas de margen de hasta el 40%. La empresa necesitaba mejorar ambos aspectos de las decisiones sobre licitaciones: qué oportunidades perseguir y cómo fijar sus precios.
Habíamos consolidado una sólida posición en EE. UU., pero no teníamos el mismo nivel de visibilidad en nuestros mercados internacionales. Necesitábamos una mejor inteligencia para entender dónde competir y cómo fijar los precios de nuestras licitaciones.
— Responsable de Excelencia Comercial (cargo anonimizado)
