Il punto di partenza
Una quota del 20% del mercato statunitense. Meno del 10% nelle regioni internazionali. Un modello commerciale che non riusciva a tradursi in risultati all’estero.
Il produttore con sede negli Stati Uniti aveva consolidato una solida posizione nazionale nel settore dei dispositivi medici metabolici e cardiovascolari, tra cui stent, pacemaker e defibrillatori. Deteneva una quota di mercato del 20% negli Stati Uniti e aveva iniziato la propria espansione internazionale nel 2008. Tuttavia, la sua quota nelle regioni internazionali rimaneva inferiore al 10%. L’azienda aveva bisogno di un modo più efficace per competere in mercati caratterizzati da condizioni commerciali e requisiti di approvvigionamento differenti.
La gestione internazionale delle gare d’appalto si basava in larga misura su processi manuali e su un approccio incentrato sul mercato statunitense. I team non disponevano di un metodo uniforme per individuare e stabilire le priorità delle opportunità nei diversi mercati. Nei mercati indiretti, dipendevano dai distributori per ottenere informazioni sui mercati locali, rendendo difficile valutare in modo indipendente le opportunità legate alle gare d’appalto, le condizioni di mercato e le attività della concorrenza. Era difficile calibrare le decisioni sui prezzi sulla base dei risultati storici e delle condizioni di mercato in evoluzione. Il tasso iniziale di aggiudicazione delle gare d’appalto era del 14%, con perdite di margine che raggiungevano il 40%.
L’azienda disponeva dei prodotti e dell’ambizione necessari per crescere a livello internazionale. Ciò che le mancava erano le basi dati e l’intelligence commerciale necessarie per individuare le opportunità giuste, rispondere efficacemente e competere senza sacrificare margini inutilmente.
20%
Quota di mercato negli Stati Uniti
2008
Inizio dell’espansione internazionale
Meno del 10%
Quota di mercato nelle regioni internazionali
14%
Tasso iniziale di aggiudicazione delle gare d’appalto
Fino al 40%
Perdita di margine nelle gare d’appalto
Le conseguenze commerciali erano evidenti nei numeri: un tasso di aggiudicazione delle gare d’appalto del 14% e perdite di margine fino al 40%. L’azienda doveva migliorare entrambi gli aspetti delle decisioni relative alle gare d’appalto: quali opportunità perseguire e come definire i prezzi.
Avevamo consolidato una solida posizione negli Stati Uniti, ma non disponevamo dello stesso livello di visibilità nei nostri mercati internazionali. Avevamo bisogno di una migliore intelligence per capire dove competere e come definire i prezzi delle nostre offerte.
— Responsabile dell’Eccellenza Commerciale (ruolo anonimizzato)
