Das 10-Basispunkte-Problem

Seit 2017 hat die MedTech-Branche ihre EBITDA-Marge um 10 Basispunkte gesteigert. Die Technologiebranche steigerte ihre Marge im selben Zeitraum um 460 Basispunkte, so McKinsey. Unter den untersuchten Branchen belegte MedTech den achten Platz.

Die Aktionäre haben dies bemerkt. McKinsey stellte außerdem fest, dass rund 80 % der börsennotierten MedTech-Unternehmen in den vergangenen vier Jahren Renditen von null oder weniger erzielten.

Heute hat jeder Vorstand ein KI-Programm, und jedes KI-Programm hat einen Business Case. Chamath Palihapitiya brachte das Problem der meisten dieser Business Cases in diesem Jahr im All-In-Podcast unverblümt auf den Punkt: „Es gibt buchstäblich nicht den geringsten Beweis dafür, dass KI dazu beigetragen hat, die operativen Margen der S&P 500-Unternehmen zu steigern.“

Es gibt zwei Wege, wie KI das ändern kann. Die Betriebskosten senken und den Umsatz halten. Oder die Betriebskosten halten und den Umsatz steigern. Die Vorstände der meisten MedTech- und Pharmaunternehmen tendieren zunehmend zum ersten Weg, weil sie wissen, wie sie ihn messen können. Ihre eigene Gewinn- und Verlustrechnung zeigt, dass der zweite Weg den größeren Gewinn verspricht.

Rechnen wir nach: Preise schlagen Personalabbau

Nehmen wir zwei der größten Medizintechnikunternehmen der Welt. Zusammen erzielen sie einen Jahresumsatz von rund 56 Mrd. US-Dollar. Die SG&A-Kosten belaufen sich auf 32 % bzw. 34 % des Umsatzes. Die operative Marge liegt bei rund 18 %.

Eine Senkung der SG&A-Kosten um 1 % erhöht den operativen Gewinn um rund ein Drittel Prozent des Umsatzes. Steigt der tatsächlich erzielte Preis bei gleichbleibendem Absatz um 1 %, fließt das volle Umsatzplus von 1 % in den operativen Gewinn. Der Preishebel ist dreimal so wirksam wie der Kostenhebel.

Auch bei größerem Maßstab bleibt der Abstand bestehen. Eine Senkung der SG&A-Kosten um 10 %, die bei dieser Unternehmensgröße Hunderte von Stellen bedeuten würde, bringt rund 3,3 % des Umsatzes als operativen Gewinn. Einmalig. Eine Steigerung des tatsächlich erzielten Preises um etwas mehr als 3 % bringt denselben Effekt und zahlt sich jedes Jahr aus, in dem der Vertrag läuft.

In der Pharmaindustrie fällt der Unterschied noch deutlicher aus. Die Branchendaten der NYU Stern School of Business vom Januar 2026 weisen für die Pharmaindustrie SG&A-Kosten in Höhe von 22 % des Umsatzes und F&E-Kosten von 21 % aus, bei einer Bruttomarge von 72 %. Eine Senkung der SG&A-Kosten um 1 % entspricht 0,22 % des Umsatzes. Eine Preissteigerung um 1 % entspricht 1 %. Das Verhältnis liegt damit bei rund 4,5 zu 1. Der Grund liegt direkt in der Höhe der SG&A-Kostenposition: Je kleiner die Kostenbasis ist, die Sie reduzieren, desto geringer ist der Ertrag, den jeder prozentuale Kürzungspunkt bringt.

Der Zeitpunkt ist insbesondere für die Pharmaindustrie entscheidend. IQVIA erwartet, dass die bevorstehende Welle auslaufender Patente Markenumsätze von fast 200 Mrd. US-Dollar zunichtemachen wird. Diese Welle ist größer als der Patentablauf-Cliff von 2011 und 2012. Sobald der Exklusivitätsschutz entfällt, werden die Preise in weiten Teilen Europas über Ausschreibungen festgelegt. Die kommerzielle Frage verschiebt sich von „Was können wir verlangen?“ zu „Was wird den Zuschlag erhalten?“

Eine Einschränkung muss offen genannt werden. Der Preishebel setzt voraus, dass das Absatzvolumen konstant bleibt. Bieten Sie 3 % höher, ohne zu wissen, wo der Markt steht, verlieren Sie den Vertrag, und die Rechnung kehrt sich um. Genau deshalb ist Pricing Intelligence der entscheidende Hebel, nicht die Überzeugung, den richtigen Preis zu kennen. Mehr dazu weiter unten.

Wo Umsatz verloren geht: drei Stellen zwischen Lead und Zahlungseingang

Wenn der Umsatz der größere Hebel ist, stellt sich als Nächstes die Frage, wo er verloren geht. In MedTech und Pharma geht Umsatz an drei Stellen verloren: vor der Ausschreibung, bei der Ausschreibung und nach der Zuschlagserteilung.

Leck 1: Vor der Ausschreibung

Die Nachfrage wird öffentlich. In Europa, Asien und Lateinamerika kommt sie in Form öffentlicher Ausschreibungen. In den USA kommt sie als RFPs von Einkaufsorganisationen und Gesundheitssystemen. In beiden Fällen veröffentlicht jemand eine Anforderung, und die Frist beginnt zu laufen.

Das erste Leck ist die Ausschreibung, die Sie nie gesehen haben oder für deren Bearbeitung Sie zu spät Personal eingeplant haben. Eine Bekanntmachung auf einem regionalen Portal in einer Sprache, die Ihr Team nicht überwacht. Eine Verlängerung eines Rahmenvertrags, die erst acht Tage vor Ablauf einer zwanzigtägigen Frist entdeckt wird. Jede davon bedeutet Umsatz, um den ein Wettbewerber ohne Gegenbieter konkurrieren kann.

Das Leck liegt selten an mangelndem Einsatz. Bid-Teams werden nach dem Ausschreibungsvolumen bemessen, das sie sehen können, und verbringen einen Großteil ihrer Woche damit, Bekanntmachungen zu lesen, die sich letztlich als irrelevant erweisen. Jede Stunde, die für die Prüfung der falschen Ausschreibung aufgewendet wird, fehlt bei der richtigen. Das Ergebnis ist eine Pipeline, die von der verfügbaren Kapazität statt vom Markt bestimmt wird.

Die Lösung liegt in einer größeren Abdeckung und höherer Geschwindigkeit. Eine breitere Suche über Portale und Länder hinweg, eine schnellere Qualifizierung passender Ausschreibungen und weniger manueller Aufwand bei der Erstellung der Angebote, sodass dasselbe Team mehr Ausschreibungen beantworten kann. Das ist Weg zwei in seiner reinsten Form: Die Betriebskosten bleiben konstant, der Umsatz wächst.

Vamstars Tender AI übernimmt die Suche, Qualifizierung und Angebotserstellung für öffentliche und private Beschaffungsverfahren.

Leck 2: Bei der Ausschreibung

In der europäischen MedTech-Branche entscheidet in der Regel der Preis über den Zuschlag. MedTech Europe berichtet, dass 61.8% der öffentlichen MedTech-Ausschreibungen in Europa allein auf Basis des Preises vergeben werden. Der CEO Oliver Bisazza argumentierte in diesem Jahr, dass eine ausschließlich preisbasierte Beschaffung Innovation und Ergebnisse untergräbt. Er hat recht, und Lieferanten sollten sich weiterhin für wertbasierte Kriterien einsetzen. In der Zwischenzeit werden die meisten Verträge jedoch weiterhin anhand einer Zahl vergeben.

Sie können den Preis nicht allein durch Überzeugung halten. Sie können wissen, auf welchem Niveau der Zuschlagspreis liegt.

Ohne dieses Wissen gibt es zwei Möglichkeiten zu scheitern. Bieten Sie über dem Zuschlagspreis, verlieren Sie den Vertrag, oft mit einem Abstand, den Sie nie erfahren. Bieten Sie deutlich darunter, gewinnen Sie zwar, geben aber Marge auf, die der Käufer nie verlangt hätte. Innerhalb des Bid-Teams erscheinen beide Entscheidungen vernünftig. In der Gewinn- und Verlustrechnung ist keine von beiden als Verlust erkennbar.

Laut den Zuschlagsdaten von Vamstar beträgt der durchschnittliche Abstand zwischen dem ersten und zweiten Platz bei MedTech-Ausschreibungen 26%. Bei einer preisorientierten Vergabe ist das der Spielraum, um den der Gewinner hätte höher bieten und trotzdem gewinnen können. Diese Marge bleibt jeden Tag auf dem Tisch liegen, selbst bei Unternehmen, die den Zuschlag erhalten. Diese Lücke ist der Preis für Angebote im Blindflug.

Ein Benchmarking von Zuschlägen und Preisen schließt diese Lücke. Vamstar erfasst Zuschlagspreise über verschiedene Auftraggeber, Länder und Produktkategorien hinweg. So kann ein Bid-Team vor der Festlegung des eigenen Angebots sehen, welcher Preis beim letzten vergleichbaren Vertrag den Zuschlag erhielt und gegen wen sich das Angebot durchsetzte. Der Preishebel aus dem vorherigen Abschnitt funktioniert nur, wenn Sie wissen, wie viel Spielraum Sie haben. So finden Sie es heraus.

Leck 3: Nach der Zuschlagserteilung

Ein unterzeichneter Vertrag ist eine Prognose. Er ist noch kein Umsatz.

Zwischen Vertragsunterzeichnung und Zahlungseingang geht still und leise Wert verloren. Die vereinbarten Mengen werden nie vollständig bestellt. Preisanpassungsklauseln, die Preiserhöhungen ermöglichen, werden nicht genutzt. Rabatte werden auf der falschen Stufe gewährt. Vertragsverlängerungen verfallen, weil niemand den Termin im Blick hatte. World Commerce & Contracting beziffert den durchschnittlichen Wertverlust bei Verträgen auf 8.6%, wobei die schwächsten Unternehmen mehr als 20% verlieren.

Die Disziplin, die das verhindert, ist Revenue Assurance: die Prüfung, ob die Rechnungsstellung mit den unterzeichneten Vereinbarungen übereinstimmt, Zeile für Zeile, Vertrag für Vertrag. Bei einem Portfolio mit Tausenden von Ausschreibungszuschlägen und unterschiedlichen Vertragsbedingungen in jedem Land ist das keine Aufgabe, die sich mit einer Tabellenkalkulation gut erledigen lässt.

Von den drei Lecks ist dies das unspektakulärste. Gleichzeitig ist es das einzige, bei dem der Umsatz bereits gewonnen wurde. Kein neuer Kunde, kein neues Angebot, keine Preisverhandlung. Es geht lediglich darum, einzufordern, was Ihnen laut Vertrag zusteht.

Vamstars Polaris-Plattform verknüpft Vertragsbedingungen mit Bestellungen und Rechnungen und macht die Lücken zwischen den getroffenen Vereinbarungen und den abgerechneten Leistungen sichtbar.

Warum sich der Business Case für Personalabbau trotzdem durchsetzt

Wenn der Umsatzhebel größer ist, warum werden Business Cases für Personalabbau dann zuerst genehmigt?

Weil sie sich am einfachsten beziffern lassen. Eine gestrichene Stelle ist eine Position im Budget. Ein Finanzteam kann die Einsparung innerhalb eines Quartals überprüfen. Business Cases für Umsatzsteigerungen wirken weniger greifbar: Sie hängen von Märkten, Wettbewerbern und Käufern ab.

Doch sie sind keineswegs weniger greifbar. Jedem der drei Lecks lässt sich eine messbare Kennzahl zuordnen. Beantwortete Ausschreibungen im Verhältnis zu veröffentlichten Ausschreibungen. Zuschlagsquote. Tatsächlich erzielter Preis im Vergleich zum Benchmark für Zuschlagspreise. Abgerechneter Umsatz im Vergleich zum vertraglich vereinbarten Umsatz. Diese Kennzahlen lassen sich ebenso genau erfassen wie die Zahl der Stellen. Die meisten Unternehmen erfassen sie bislang einfach noch nicht.

Es gibt einen zweiten Grund. Für einen Business Case zum Personalabbau gibt es einen klaren Verantwortlichen: den Bereich, in dem Stellen gestrichen werden. Ein Business Case für Umsatzsteigerungen betrifft dagegen Ausschreibungsmanagement, Pricing, Market Access, Finanzen und Sales Operations. Niemand trägt die Verantwortung für das Ganze. Die Umsatzlecks entstehen an den Schnittstellen zwischen diesen Teams. Genau deshalb bestehen sie fort.

Am einfachsten zu beziffern bedeutet nicht am größten.

Ein Audit mit vier Fragen für Ihr KI-Budget

Bevor der nächste Business Case für KI dem Investitionsausschuss vorgelegt wird, sollten Sie vier Fragen stellen.

1. Weniger Personal. Welcher Anteil Ihrer KI-Ausgaben zielt auf die Senkung der SG&A-Kosten ab? Wenn es der Großteil ist, setzen Sie auf den kleineren Hebel.
2. Mehr Angebote. Wie viele relevante Ausschreibungen haben Sie im vergangenen Jahr verpasst oder abgelehnt? Wenn Sie es nicht wissen, ist das bereits die Antwort.
3. Bessere Preise. Wissen Sie, wie hoch der Zuschlagspreis bei Ihren letzten 20 verlorenen Ausschreibungen war? Und wie weit Sie bei Ihren letzten 20 gewonnenen Ausschreibungen darunter lagen?
4. Bereits gewonnener Umsatz. Wann haben Sie zuletzt die Rechnungen mit den Vertragsbedingungen abgeglichen, und zwar über das gesamte Portfolio hinweg statt anhand einer Stichprobe?

Ein Unternehmen, das alle vier Fragen mit konkreten Zahlen beantworten kann, hat einen Business Case für Umsatzsteigerungen, der zur Finanzierung bereitsteht.

Zurück zu 10 Basispunkten

Neun Jahre Margensteigerung in der MedTech-Branche summieren sich auf gerade einmal einen Zehntelprozentpunkt. KI wird diese Zahl verändern. Die Frage ist, in welche Richtung die Vorstände sie lenken.

Die Entscheidung steht bevor, und die Gewinn- und Verlustrechnung zeigt bereits, welchen Weg es einzuschlagen gilt. Kosten sind der Hebel, den jeder sieht. Umsatz ist der Hebel, der drei- bis viereinhalbmal so viel bewirkt.

Quellen:

McKinsey & Company, „Medtech trails market“, Diagramm, 28. April 2026. (Link)
McKinsey & Company, „Fundamentals first: Closing medtech’s value creation gap“, 27. Februar 2026. (Link)
Chamath Palihapitiya, All-In-Podcast, laut Bericht von 24/7 Wall St., „Chamath Warns Companies Must Prove ROI from AI Within ‘500 Days’“, 12. Mai 2026.
A. Damodaran, NYU Stern, Datensatz „Operating and Net Margins“, Drugs (Pharmaceutical), Datenstand Januar 2026.
IQVIA Institute for Human Data Science, Global Medicine Use Trends 2026, März 2026.
MedTech Europe, CEO Oliver Bisazza, „Buying European is not enough: Europe must buy better“, Euractiv, Mai/Juni 2026.
World Commerce & Contracting, The ROI of Contracting Excellence; zitiert in „From value leakage to better outcomes: why contracting needs integration“, Juni 2026.
Hinweis: Die in diesem Artikel zitierten Daten zu Ausschreibungszuschlägen und Preisen stammen aus der eigenen Plattform von Vamstar.