El problema de los 10 puntos básicos

Desde 2017, la industria MedTech ha ampliado su margen EBITDA en 10 puntos básicos. La tecnología amplió su margen en 460 durante el mismo periodo, según McKinsey. MedTech ocupó el octavo lugar entre los sectores analizados.

Los accionistas lo han notado. McKinsey también descubrió que aproximadamente el 80% de las empresas cotizadas de MedTech obtuvieron rentabilidades nulas o negativas durante los últimos cuatro años.

Ahora todos los consejos de administración tienen un programa de IA, y todos los programas de IA tienen un caso de negocio. Chamath Palihapitiya expuso sin rodeos el problema de la mayoría de esos casos en el podcast All-In este año: «Literalmente, no hay ni una pizca de evidencia de que la IA haya contribuido a aumentar los márgenes operativos del S&P 500».

Hay dos formas en que la IA puede cambiar eso. Reducir los gastos operativos y mantener los ingresos. O mantener los gastos operativos y aumentar los ingresos. La mayoría de los consejos de administración de MedTech y Pharma se están inclinando hacia la primera vía, porque es la que saben medir. Sus propias cuentas de resultados indican que la segunda ofrece una oportunidad mayor.

Los números: el precio supera a la reducción de plantilla

Tomemos dos de las mayores empresas de dispositivos médicos del mundo. Juntas venden unos $56bn al año. Los gastos de venta, generales y administrativos (SG&A) representan el 32% y el 34% de los ingresos. El margen operativo se sitúa en torno al 18%.

Reducir los SG&A en un 1% aumenta el beneficio operativo en aproximadamente un tercio de punto porcentual de las ventas. Aumentar el precio realizado en un 1%, manteniendo el volumen, hace que el 1% completo de las ventas se convierta en beneficio operativo. La palanca del precio vale tres veces más que la palanca de costes.

Al ampliar la escala, la diferencia se mantiene. Un recorte del 10% en SG&A, que supone cientos de puestos de trabajo en empresas de este tamaño, genera un beneficio operativo equivalente a aproximadamente el 3,3% de las ventas. Una sola vez. Un aumento de algo más del 3% en el precio realizado genera el mismo resultado y sigue aportando beneficios cada año de vigencia del contrato.

En Pharma, la diferencia es aún mayor. Los datos sectoriales de NYU Stern de enero de 2026 sitúan los SG&A farmacéuticos en el 22% de las ventas y la I+D en el 21%, con un margen bruto del 72%. Un recorte del 1% en SG&A equivale al 0,22% de las ventas. Una mejora del precio del 1% equivale al 1%. La proporción es de aproximadamente 4,5 a 1, y se debe directamente al peso de la partida de SG&A: cuanto menor sea la base de costes que se recorta, menor será el rendimiento de cada punto porcentual de reducción.

El momento es especialmente importante para Pharma. IQVIA prevé que la próxima ola de vencimientos de patentes elimine casi $200bn en ventas de medicamentos de marca, una ola mayor que el precipicio de 2011 y 2012. Una vez que desaparece la exclusividad, gran parte de Europa fija los precios mediante licitaciones. La cuestión comercial pasa de «¿qué precio podemos cobrar?» a «¿qué precio nos permitirá ganar?».

Hay una salvedad que conviene señalar abiertamente. La palanca del precio presupone que el volumen se mantiene. Presentar una oferta un 3% más alta sin saber en qué nivel se sitúa el mercado implica perder el contrato, y las matemáticas funcionan en sentido inverso. Precisamente por eso, la palanca es la inteligencia de precios, no la convicción sobre los precios. Más información a continuación.

Dónde se pierden los ingresos: tres puntos entre el contacto comercial y el cobro

Si los ingresos representan la mayor oportunidad, la siguiente pregunta es dónde se pierden. En MedTech y Pharma, se pierden en tres puntos: antes de la licitación, durante la licitación y después de la adjudicación.

Fuga uno: antes de la licitación

La demanda se publica abiertamente. En Europa, Asia y América Latina, llega en forma de licitaciones públicas. En EE. UU., llega mediante RFP de organizaciones de compras agrupadas y sistemas sanitarios. En ambos casos, alguien publica un requisito y empieza la cuenta atrás.

La primera fuga es la licitación que nunca detectaste o que detectaste demasiado tarde para asignar recursos. Un anuncio publicado en un portal regional en un idioma que tu equipo no supervisa. La renovación de un acuerdo marco detectada cuando quedan ocho días de un plazo de veinte. En cada caso, un competidor puede presentar su oferta sin oposición.

La fuga rara vez se debe a una falta de esfuerzo. Los equipos de licitaciones se dimensionan en función del volumen que pueden detectar y dedican buena parte de la semana a leer anuncios que resultan irrelevantes. Cada hora dedicada a evaluar la licitación equivocada es una hora que no se dedica a la correcta. El resultado es una cartera de oportunidades determinada por la capacidad, en lugar de por el mercado.

La solución pasa por ampliar la cobertura y ganar velocidad. Una detección más amplia en portales y países, una evaluación más rápida de las oportunidades que encajan con la cartera de productos y menos trabajo manual para preparar las respuestas, de modo que el mismo equipo pueda responder a más licitaciones. Esta es la segunda vía en su forma más pura: los gastos operativos se mantienen estables y los ingresos crecen.

Tender AI de Vamstar se encarga de la detección, la evaluación y la preparación de ofertas en procesos de contratación públicos y privados.

Fuga dos: durante la licitación

En el sector MedTech europeo, el precio ofertado suele ser el factor decisivo. MedTech Europe informa de que el 61.8% de las licitaciones públicas europeas de tecnología médica se adjudican únicamente por precio. Su CEO, Oliver Bisazza, argumentó este año que la contratación basada exclusivamente en el precio socava la innovación y los resultados. Tiene razón, y los proveedores deberían seguir impulsando criterios basados en el valor. Mientras tanto, la mayoría de los contratos siguen ganándose con una cifra.

No puedes mantener los precios basándote únicamente en tus convicciones. Puedes saber dónde se sitúa el precio ganador.

Sin ese conocimiento, hay dos formas de fracasar. Si ofertas por encima del precio ganador, pierdes el contrato, a menudo por un margen que nunca llegas a conocer. Si ofertas muy por debajo, ganas, pero renuncias a un margen que el comprador nunca te habría exigido sacrificar. Ambas decisiones parecen razonables dentro del equipo de licitaciones. Ninguna aparece en la cuenta de resultados como una pérdida.

Los datos de adjudicaciones de Vamstar sitúan en el 26% la diferencia media entre el primer y el segundo puesto en las licitaciones de MedTech. En una adjudicación condicionada por el precio, esa es la diferencia que el ganador podría haber añadido a su oferta y aun así haber ganado. Es margen que las empresas dejan sobre la mesa cada día, incluso cuando ganan. Esa diferencia es el precio de licitar a ciegas.

La comparación de precios y adjudicaciones permite cerrar esa brecha. Vamstar hace un seguimiento de los precios adjudicados entre compradores, países y categorías de productos, para que el equipo de licitaciones pueda conocer el precio al que se adjudicó el último contrato comparable y frente a quién, antes de fijar su propia oferta. La palanca de precios de la sección anterior solo funciona si sabes de cuánto margen de maniobra dispones. Así es como puedes averiguarlo.

Fuga tres: después de la adjudicación

Un contrato firmado es una previsión. No son ingresos.

Entre la firma y el cobro, el valor se erosiona silenciosamente. Los volúmenes adjudicados nunca llegan a pedirse por completo. Las cláusulas de indexación que permiten subidas de precios no se aplican. Los descuentos por volumen se pagan según el tramo equivocado. Las renovaciones vencen porque nadie hizo un seguimiento de la fecha. World Commerce & Contracting sitúa la erosión media del valor contractual en el 8.6%, y los resultados más desfavorables superan el 20%.

La disciplina que evita esta pérdida es la garantía de ingresos: comprobar, línea por línea y contrato por contrato, lo que se ha facturado frente a lo que se ha firmado. En una cartera de miles de adjudicaciones de licitaciones, con condiciones distintas en cada país, una hoja de cálculo no es la herramienta adecuada para hacerlo bien.

Es la menos llamativa de las tres fugas. También es la única en la que los ingresos ya se han ganado. Sin nuevos clientes, sin nuevas licitaciones y sin negociar precios. Solo se trata de cobrar lo que el contrato establece que te corresponde.

La plataforma Polaris de Vamstar conecta las condiciones contractuales con los pedidos y las facturas, señalando las diferencias entre lo acordado y lo facturado.

Por qué el argumento de reducir plantilla sigue imponiéndose

Si el argumento a favor de los ingresos es más sólido, ¿por qué se aprueban primero las iniciativas de reducción de plantilla?

Porque son las más fáciles de cuantificar. Eliminar un puesto se refleja en una partida presupuestaria. Un equipo financiero puede verificar el ahorro en un trimestre. Los argumentos a favor de los ingresos parecen menos tangibles: dependen de los mercados, los competidores y los compradores.

Pero no lo son. Cada una de las tres fugas tiene una cifra medible asociada. Licitaciones respondidas frente a licitaciones publicadas. Tasa de adjudicación. Precio realizado frente al precio de referencia ganador. Ingresos facturados frente a ingresos contratados. Todos estos indicadores son tan cuantificables como la plantilla. Simplemente, la mayoría de las empresas todavía no los mide.

Hay una segunda razón. Una iniciativa de reducción de plantilla tiene un único responsable: la función que pierde los puestos. Una iniciativa de crecimiento de los ingresos afecta a licitaciones, precios, acceso al mercado, finanzas y operaciones comerciales, y nadie asume la responsabilidad del conjunto. Las fugas se producen en los traspasos entre esos equipos, precisamente por eso persisten.

Que algo sea más fácil de cuantificar no significa que sea lo más importante.

Una auditoría de cuatro preguntas para tu presupuesto de IA

Antes de que el próximo caso de negocio de IA llegue al comité de inversiones, plantea cuatro preguntas.

1. Menos personal. ¿Qué proporción de tu inversión en IA se destina a reducir los gastos de venta, generales y administrativos (SG&A)? Si la respuesta es la mayor parte, estás utilizando la palanca de menor impacto.
2. Más licitaciones. ¿Cuántas licitaciones relevantes pasaste por alto o rechazaste el año pasado? Si no lo sabes, esa es la respuesta.
3. Mejores precios. ¿Sabes dónde se situaba el precio ganador en tus últimas 20 ofertas perdidas? ¿Y cuánto por debajo de ese precio te situaste en tus últimas 20 ofertas ganadas?
4. Ingresos ya ganados. ¿Cuándo fue la última vez que cotejaste las facturas con las condiciones contractuales de toda la cartera, en lugar de hacerlo solo con una muestra?

Una empresa capaz de responder a las cuatro preguntas con cifras tiene un caso de negocio centrado en los ingresos listo para recibir financiación.

Volvamos a los 10 puntos básicos

Nueve años de expansión del margen en MedTech suman una décima de punto. La IA cambiará esa cifra. La cuestión es hacia dónde deciden orientarla los consejos de administración.

La bifurcación se acerca y la cuenta de resultados ya indica qué camino tomar. Los costes son la palanca que todos pueden ver. Los ingresos son la palanca que genera entre tres y cuatro veces y media más.

Fuentes:

McKinsey & Company, “Medtech trails market”, gráfico, 28 de abril de 2026. (Link)
McKinsey & Company, “Fundamentals first: Closing medtech’s value creation gap”, 27 de febrero de 2026. (Link)
Chamath Palihapitiya, pódcast All-In, según informa 24/7 Wall St., “Chamath Warns Companies Must Prove ROI from AI Within ‘500 Days’”, 12 de mayo de 2026.
A. Damodaran, NYU Stern, conjunto de datos “Operating and Net Margins”, sector farmacéutico (medicamentos), datos a enero de 2026.
IQVIA Institute for Human Data Science, Global Medicine Use Trends 2026, marzo de 2026.
MedTech Europe, CEO Oliver Bisazza, “Buying European is not enough: Europe must buy better”, Euractiv, mayo/junio de 2026.
World Commerce & Contracting, The ROI of Contracting Excellence; citado en “From value leakage to better outcomes: why contracting needs integration”, junio de 2026.
Declaración: los datos sobre adjudicaciones de licitaciones y precios citados en este artículo proceden de la propia plataforma de Vamstar.