Der Margendruck bei MedTech

Während eines Großteils des vergangenen Jahrzehnts war die Grundannahme in der Medizintechnik einfach: Steigt der Umsatz, folgen die Margen von selbst. Klinische Innovationen ermöglichten Premiumpreise. Langfristige Verträge sicherten wiederkehrende Umsätze. Das Gesundheitswesen galt als krisenresistent, die Ausgaben als stabil, und die Attraktivität des Sektors für Investoren beruhte teilweise auf dieser Vorhersehbarkeit.

Diese Annahme gerät nun zunehmend unter Druck. Das Zusammenwirken mehrerer Faktoren – Zölle, Inflation bei den Inputkosten, weitreichende Reformen im Beschaffungswesen, Budgetdruck in Krankenhäusern und eine wachsende regulatorische Kostenbelastung – setzt die Margen im MedTech-Bereich strukturell unter Druck, den Umsatzwachstum allein nicht ausgleichen kann. Laut einer Analyse von McKinsey liegen die Branchenmargen inzwischen unter dem Niveau von 2019, und nur eines von vier führenden MedTech-Unternehmen wächst profitabel über dem Branchendurchschnitt. Seit 2019 sind die Bruttomargen großer Marktteilnehmer um 100 bis 200 Basispunkte gesunken.

Die Frage, die sich kommerziellen Entscheidungsträgern heute stellt, lautet nicht mehr einfach: „Wie können wir wachsen?“ Vielmehr lautet sie: „Wo wachsen wir, zu welchem Preis – und können wir sicher sein, dass wir das, was wir gewinnen, auch behalten?“

Der Zollschock

Der kurzfristig deutlichste Belastungsfaktor ist die Handelspolitik. Das Zollumfeld des Jahres 2025 brachte im MedTech-Sektor etwas Ungewöhnliches mit sich: direkte, quantifizierbare Belastungen der Bruttomargen, die Vorstände nicht ignorieren konnten. Johnson & Johnson prognostizierte für 2025 Zollkosten in Höhe von 400 Millionen US-Dollar, die sich vor allem auf das Geschäft mit Medizinprodukten konzentrieren. Boston Scientific bezifferte seine Belastung auf 200 Millionen US-Dollar. Medtronic prognostizierte Kosten von 200 bis 350 Millionen US-Dollar. Abbott sprach von Auswirkungen in Höhe von „einigen hundert Millionen US-Dollar“. GE Healthcare senkte seine Prognose für das Gesamtjahresergebnis deutlich.

Dabei handelt es sich nicht um geringfügige Störungen. Für eine Branche, die Kosteninflation lange als beherrschbare Hintergrundvariable betrachtet hat, war die plötzliche Transparenz der Zollbelastung – nach Produktkategorie, Herkunft der Lieferkette und geografischer Region – ein Weckruf. Die meisten großen Unternehmen konnten den Schock ohne umfangreiche Entlassungen oder tiefgreifende Kürzungen bei Forschung und Entwicklung abfedern, was für ihre grundlegende finanzielle Widerstandsfähigkeit spricht. Es wird jedoch erwartet, dass dieser Gegenwind bis 2026 und darüber hinaus anhält. Kleinere und mittelgroße Unternehmen, denen die finanzielle Stärke eines Medtronic oder Johnson & Johnson fehlt, stehen dabei vor verhältnismäßig schwierigeren Entscheidungen.

Die für MedTech besondere Komplikation liegt in den Vertragsstrukturen. Anders als Hersteller von Konsumgütern, die ihre Preise bei steigenden Inputkosten vergleichsweise schnell anpassen können, sind MedTech-Anbieter häufig an mehrjährige öffentliche Ausschreibungen und Festpreisverträge mit Krankenhäusern gebunden. Steigen Zölle, Logistikkosten oder Rohstoffpreise, erfolgt die Preisanpassung oft nur langsam, eingeschränkt oder gar nicht. Genau in dieser Lücke zwischen den tatsächlichen Inputkosten und dem vertraglich festgelegten Preis gehen Margen schleichend verloren.

Die Beschaffungsrevolution

Während Zölle derzeit die akute Herausforderung darstellen, liegt die tiefgreifendere strukturelle Veränderung in der Entwicklung der Beschaffungspraktiken im Gesundheitswesen. Die wertbasierte Beschaffung – der Wandel von der Vergabe von Aufträgen auf Grundlage des Stückpreises hin zur Bewertung anhand klinischer Ergebnisse, der Gesamtversorgungskosten, der Nachhaltigkeit und der Zuverlässigkeit von Dienstleistungen – gewinnt in Europa zunehmend an institutioneller und regulatorischer Bedeutung.

MedTech Europe definiert wertbasierte Beschaffung als einen Beschaffungsansatz, der auf die bestmöglichen Patientenergebnisse bei den niedrigsten Gesamtversorgungskosten abzielt und dabei über den Preis eines Medizinprodukts hinaus den Wert betrachtet, den es entlang des gesamten Behandlungspfads schafft. Die bestehende EU-Richtlinie über die öffentliche Auftragsvergabe ermöglicht diesen Ansatz bereits; 2025 wurde die Richtlinie überprüft, wobei der Druck zunahm, Wertkriterien in den Mitgliedstaaten konsequenter zu verankern.

In der Praxis schafft dieser Wandel ein Paradoxon für Anbieter. Einerseits sollte die wertbasierte Beschaffung differenzierte Produkte mit einer starken klinischen Evidenz gegenüber günstigeren, stärker standardisierten Alternativen begünstigen. Andererseits verläuft der Übergang uneinheitlich. Viele Beschaffungsabteilungen bauen ihre analytischen Fähigkeiten zur fundierten Bewertung von Wertversprechen noch auf. In der Zwischenzeit bleibt die Orientierung am niedrigsten Preis in standardisierten Produktkategorien bestehen, während für höherwertige Produkte Nachweise gefordert werden, die viele kommerzielle Teams bislang noch nicht in der erforderlichen Form erbringen können.

Die Maßnahme im Rahmen des International Procurement Instrument (IPI) der EU, die am 30. Juni 2025 in Kraft trat, fügt eine weitere Dimension hinzu. Mit der ersten Anwendung des IPI-Instruments beschränkte die Europäische Kommission den Zugang chinesischer Medizinprodukteanbieter zu öffentlichen EU-Aufträgen im Wert von mehr als 5 Millionen Euro. Vorausgegangen war eine Untersuchung, die ergab, dass 87 % der chinesischen öffentlichen Ausschreibungen ausländische Medizinprodukte systematisch ausgeschlossen hatten. Aufträge oberhalb dieser Schwelle machen etwa 60 % des gesamten Beschaffungsvolumens für Medizinprodukte in der EU aus – ein Markt mit einem jährlichen Volumen von rund 100 Milliarden Euro. Für nicht-chinesische MedTech-Unternehmen eröffnet die Entscheidung neue Wettbewerbsmöglichkeiten. Gleichzeitig verdeutlicht sie, wie schnell geopolitische Erwägungen die Dynamik der Beschaffung verändern und wie wichtig es ist, politische Entwicklungen auf Länder- und Kategorieebene kontinuierlich zu beobachten.

Das neue Playbook für den Margenerhalt

Wie sieht eine moderne Strategie zum Erhalt von Margen tatsächlich aus? Die Unternehmen, die derzeit an Boden gewinnen, arbeiten gleichzeitig an mehreren Stellschrauben.

Preisdurchsetzung beginnt mit Transparenz darüber, was tatsächlich geschieht. Dazu gehört die Nachverfolgung der tatsächlich erzielten Preise nach Kunde, SKU, Region und Vertriebskanal – und nicht nur von Listenpreisen oder den Preisen erfolgreicher Ausschreibungen. Es bedeutet, Preisuntergrenzen für strategische Kunden festzulegen, Genehmigungsprozesse für Ausnahmen einzuführen und zu überwachen, ob die vertraglichen Bedingungen nach Zuschlagserteilung tatsächlich eingehalten werden. Länderspezifische Preiskorridore sind dabei entscheidend: Ein globaler Durchschnittswert verdeckt erhebliche Unterschiede zwischen Märkten, in denen Preissetzungsmacht besteht, und solchen, in denen sie aufgegeben wird.

Auch die Ausschreibungsstrategie entwickelt sich weiter – weg von einer reinen Volumenorientierung hin zu einem margenbereinigten Ansatz. Die zentrale Frage lautet nicht mehr, welche Ausschreibungen gewonnen werden können, sondern welche es wert sind, gewonnen zu werden. Dafür müssen Chancen anhand ihres erwarteten Margenbeitrags und nicht allein ihres Umsatzpotenzials bewertet werden. Historische Vergabedaten helfen dabei, den wahrscheinlichen Zuschlagspreis bereits vor der Angebotsabgabe vorherzusagen und Märkte zu identifizieren, in denen das Unternehmen bereits eine starke Position innehat – und in denen Preisnachlässe schlicht verschenktes Geld wären. Ebenso wichtig ist die Entscheidung, nicht an bestimmten Ausschreibungen teilzunehmen: Die Verfolgung margenschwacher Ausschreibungen bindet kommerzielle Ressourcen, die andernfalls in besser verteidigbare Geschäftsmöglichkeiten investiert werden könnten.

Die Portfoliobereinigung wird als Hebel zur Margenverbesserung noch zu selten genutzt. Produkte mit geringer Nachfrage, hohem Serviceaufwand und schwacher Wettbewerbsfähigkeit in Ausschreibungen verursachen einen unverhältnismäßig hohen kommerziellen Aufwand. Die Reduzierung von Produktvarianten, bei denen zusätzliche Komplexität Kosten verursacht, ohne die Erfolgsquote zu erhöhen, verbessert den Margenmix unmittelbar. Die Herausforderung besteht darin, dass solche Entscheidungen an der Schnittstelle von Vertrieb, Lieferkette, Regulatory Affairs und Finanzwesen liegen – und genau deshalb häufig nicht getroffen werden.

Value-Based Selling erfordert einen Wandel der kommerziellen Fähigkeiten. Mit der Weiterentwicklung der Beschaffungskriterien benötigen Anbieter belastbare Evidenzpakete, die den Zusammenhang zwischen Medizinprodukten, klinischen Ergebnissen, Effizienz entlang des Behandlungspfads, operativen Einsparungen und Nachhaltigkeit aufzeigen. Das unterscheidet sich deutlich vom traditionellen Vertriebsansatz. Erforderlich sind vorab erstellte Value Dossiers für priorisierte Produkte und Märkte, eine käuferspezifische Zuordnung der Beschaffungskriterien sowie Vertriebsteams, die Preise mit Evidenz begründen können, anstatt sie durch Zugeständnisse anzupassen.

Schließlich ist auch eine Modernisierung der Vertragsstrukturen überfällig. Viele MedTech-Verträge wurden für eine Welt stabiler Kosten und vorhersehbarer Inflation entwickelt. Indexierte Preisgestaltung, gestufte Service-Level-Agreements und klar definierte Preisanpassungsmechanismen für inflationssensible Kategorien werden zunehmend notwendig – nicht als Ausnahme, sondern als etablierter Bestandteil moderner Geschäftspraxis.

Von der Verteidigung zur Disziplin

Es besteht die Gefahr, dass die Diskussion über Margendruck zu einer defensiven Haltung führt: das Bestehende schützen, Kosten senken, wo es möglich ist, und die schwierigsten Herausforderungen vermeiden. Diese Sichtweise greift jedoch zu kurz.

Die Unternehmen, die für die nächste Phase im MedTech-Sektor am besten aufgestellt sind, sind nicht diejenigen, die sich in vermeintlich sichere Nischen zurückziehen. Es sind diejenigen, die die kommerzielle Infrastruktur – Daten, Prozesse und Kompetenzen – aufbauen, um gezielter und bewusster zu konkurrieren. Um zu wissen, in welchen Märkten sie ihre Preise mit Überzeugung durchsetzen können. Um mit Evidenz statt allein über den Preis an Ausschreibungen teilzunehmen. Und um auf Ebene einzelner Kunden und SKUs zu verstehen, ob der eingesetzte kommerzielle Aufwand tatsächlich die erwartete Rendite erzielt.

Der Margendruck ist real. Die Antwort darauf besteht jedoch weniger im reinen Überleben als vielmehr in der Verbesserung der Qualität kommerzieller Entscheidungen – in einer Branche, die sich bis vor Kurzem den Luxus leisten konnte, genau das nicht tun zu müssen.