La presión sobre los márgenes en MedTech

Durante gran parte de la última década, la premisa dominante en el sector de la tecnología médica era sencilla: aumentar los ingresos y los márgenes seguirían. La innovación clínica impulsaba precios premium. Los contratos de larga duración garantizaban ingresos recurrentes. El sector sanitario era defensivo, el gasto se mantenía resiliente y parte de su atractivo para los inversores se basaba en esa previsibilidad.

Esa premisa está ahora bajo presión. La convergencia de varios factores —aranceles, inflación de los costes de los insumos, reformas agresivas de las compras, presión sobre los presupuestos hospitalarios y una creciente carga de costes regulatorios— ha sometido a los márgenes de MedTech a una presión estructural que el crecimiento de los ingresos por sí solo no puede aliviar. Según el análisis de McKinsey sobre el sector, los márgenes de la industria han caído por debajo de los niveles de 2019, y solo una de cada cuatro empresas líderes de MedTech está creciendo de forma rentable por encima de la media del sector. Desde 2019, los márgenes brutos de los principales actores han disminuido entre 100 y 200 puntos básicos.

La pregunta a la que se enfrentan los líderes comerciales ya no es simplemente “¿cómo crecemos?”. Ahora es: “¿dónde crecemos, a qué precio y estamos seguros de que conservamos lo que ganamos?”

El shock arancelario

El punto de presión más evidente a corto plazo es la política comercial. El entorno arancelario de 2025 provocó algo inusual en MedTech: impactos directos y cuantificables sobre los márgenes brutos que los consejos de administración no pudieron ignorar. Johnson & Johnson proyectó un impacto arancelario de 400 millones de dólares en 2025, concentrado en su división de dispositivos médicos. Boston Scientific estimó su exposición en 200 millones de dólares. Medtronic previó un impacto de entre 200 y 350 millones de dólares. Abbott habló de un efecto de “varios cientos de millones de dólares”. GE Healthcare revisó significativamente a la baja sus previsiones de beneficios para el conjunto del año.

No se trata de alteraciones menores. Para un sector acostumbrado a considerar la inflación de costes como una variable de fondo manejable, la repentina visibilidad de la exposición a los aranceles —por categoría de producto, origen de la cadena de suministro y región geográfica— ha sido reveladora. La mayoría de las grandes empresas absorbieron el impacto sin recurrir a despidos generalizados ni a profundos recortes en I+D, lo que demuestra una sólida resiliencia financiera subyacente. Sin embargo, se espera que este obstáculo persista durante 2026 y más allá, y los actores pequeños y medianos que no cuentan con la solidez financiera de compañías como Medtronic o J&J se enfrentan a decisiones proporcionalmente más difíciles.

La complicación específica de MedTech es de carácter contractual. A diferencia de los fabricantes de bienes de consumo, que pueden aumentar los precios con relativa rapidez cuando suben los costes de los insumos, los proveedores de MedTech suelen estar sujetos a licitaciones públicas plurianuales y contratos hospitalarios a precio fijo. Cuando cambian los aranceles, los costes logísticos o los precios de las materias primas, los mecanismos de ajuste de precios son lentos, limitados o, en algunos casos, inexistentes. Es en la brecha entre la realidad de los costes de los insumos y el precio contractual donde los márgenes se erosionan silenciosamente.

La revolución de las compras

Aunque los aranceles son el desafío más inmediato, la fuerza estructural más profunda es la evolución de la forma en que los sistemas sanitarios realizan sus compras. La contratación basada en el valor —el cambio de adjudicar contratos en función del precio unitario a evaluarlos según los resultados clínicos, el coste total de la atención, la sostenibilidad y la fiabilidad del servicio— está ganando impulso tanto a nivel normativo como institucional en toda Europa.

MedTech Europe define la contratación basada en el valor como un modelo de compra centrado en lograr los mejores resultados para los pacientes al menor coste total de la atención, considerando no solo el precio de un dispositivo, sino también el valor que genera a lo largo de todo el proceso asistencial. La actual Directiva de Contratación Pública de la UE ya permite este enfoque; en 2025, la directiva estaba siendo revisada, con una creciente presión para integrar los criterios de valor de forma más consistente en todos los Estados miembros.

En la práctica, esta transición genera una paradoja para los proveedores. Por un lado, la contratación basada en el valor debería favorecer a los productos diferenciados con una sólida evidencia clínica frente a alternativas más baratas y estandarizadas. Por otro lado, la transición está siendo desigual. Muchos departamentos de compras todavía están desarrollando la capacidad analítica necesaria para evaluar rigurosamente las propuestas de valor. Mientras tanto, el sesgo hacia el menor coste sigue predominando en las categorías más estandarizadas, mientras que los productos de gama alta se enfrentan a exigencias de evidencia que muchos equipos comerciales aún no están preparados para proporcionar.

La medida adoptada en el marco del Instrumento de Contratación Internacional (IPI) de la UE, que entró en vigor el 30 de junio de 2025, añade una nueva dimensión. En su primera aplicación de esta herramienta, la Comisión Europea restringió el acceso de los proveedores chinos de dispositivos médicos a los contratos públicos de la UE con un valor superior a 5 millones de euros, tras una investigación que concluyó que el 87 % de las licitaciones públicas chinas excluían sistemáticamente a los dispositivos médicos extranjeros. Los contratos que superan ese umbral representan aproximadamente el 60 % del valor total de la contratación pública de dispositivos médicos en la UE, un mercado valorado en alrededor de 100.000 millones de euros al año. Para las empresas MedTech no chinas, esta decisión representa una oportunidad competitiva. Sin embargo, también pone de manifiesto la rapidez con la que las consideraciones geopolíticas están transformando la dinámica de la contratación y la importancia de seguir de cerca los cambios normativos a nivel de país y categoría de producto.

El nuevo manual para proteger los márgenes

¿Cómo es realmente una estrategia moderna de preservación de márgenes? Las empresas que están ganando terreno trabajan en varios frentes de forma simultánea.

La disciplina de precios comienza por comprender lo que realmente está ocurriendo. Esto implica realizar un seguimiento del precio efectivamente obtenido por cuenta, SKU, región geográfica y canal, no solo del precio de lista o del precio adjudicado en una licitación. También implica establecer precios mínimos para cuentas estratégicas, crear flujos de aprobación para excepciones y supervisar si las condiciones contractuales acordadas tras la adjudicación se están cumpliendo realmente. Los corredores de precios específicos por país son fundamentales: un promedio global oculta enormes diferencias entre los mercados donde existe poder de fijación de precios y aquellos donde este se está cediendo.

La estrategia de licitaciones está evolucionando desde un enfoque centrado en el volumen hacia uno ajustado por margen. La pregunta ya no es qué licitaciones se pueden ganar, sino cuáles merece la pena ganar. Esto requiere evaluar las oportunidades en función de su contribución esperada al margen, y no solo de su potencial de ingresos; utilizar datos históricos de adjudicación para predecir los precios de adjudicación antes de presentar una oferta; e identificar mercados donde la empresa ya tiene una posición sólida, donde conceder descuentos equivale simplemente a dejar dinero sobre la mesa. Igual de importante es la decisión de no participar: perseguir licitaciones de bajo margen consume capacidad comercial que podría destinarse a oportunidades más defendibles.

La racionalización del portafolio es un mecanismo de mejora de márgenes poco utilizado. Los SKU de larga cola con baja rotación, elevada carga de servicio y escasa competitividad en licitaciones consumen un esfuerzo comercial desproporcionado. Racionalizar variantes de productos cuando la complejidad añade costes sin mejorar las tasas de éxito contribuye directamente a mejorar la mezcla de márgenes. El desafío es que estas decisiones se sitúan en la intersección de las áreas comercial, cadena de suministro, regulatoria y financiera, precisamente la razón por la que suelen quedar sin resolver.

La venta basada en el valor exige una transformación de las capacidades comerciales. A medida que evolucionan los criterios de contratación, los proveedores necesitan paquetes de evidencia que vinculen los dispositivos con los resultados clínicos, la eficiencia de los procesos asistenciales, los ahorros operativos y la sostenibilidad. Se trata de un enfoque diferente al modelo de ventas tradicional. Requiere dosieres de valor previamente desarrollados para productos y mercados prioritarios, una adaptación de los criterios de contratación a cada comprador y equipos comerciales capacitados para defender el precio mediante evidencia en lugar de ajustarlo mediante concesiones.

Por último, las estructuras contractuales necesitan modernizarse. Muchos contratos de MedTech fueron diseñados para un entorno de costes estables e inflación predecible. La fijación de precios indexada, los acuerdos de nivel de servicio escalonados y los mecanismos definidos de ajuste de precios para categorías sensibles a la inflación son cada vez más necesarios, no como solicitudes excepcionales, sino como una práctica comercial estándar.

De la defensa a la disciplina

Existe el riesgo de que el discurso sobre la presión sobre los márgenes conduzca a una postura defensiva: proteger lo que se tiene, recortar donde sea posible y evitar las batallas más difíciles. Ese enfoque es demasiado limitado.

Las empresas mejor posicionadas para la próxima etapa de MedTech no son aquellas que se repliegan hacia nichos protegidos. Son las que están construyendo la infraestructura comercial —datos, procesos y capacidades— necesaria para competir de forma más deliberada. Para saber en qué mercados pueden fijar precios con confianza. Para participar en licitaciones respaldadas por evidencia y no únicamente por el precio. Para comprender, a nivel de cuentas individuales y SKU, si el esfuerzo comercial que están desplegando realmente está generando el retorno que esperan.

La presión sobre los márgenes es real. Pero la respuesta a este desafío tiene menos que ver con la supervivencia que con elevar la calidad de la toma de decisiones comerciales en una industria que, hasta hace poco, tenía el lujo de no necesitar hacerlo.