La compressione dei margini nel MedTech

Per la maggior parte dell’ultimo decennio, l’ipotesi di fondo nel settore della tecnologia medica era semplice: crescere il fatturato e i margini avrebbero seguito. L’innovazione clinica sosteneva prezzi premium. I contratti a lungo ciclo garantivano ricavi ricorrenti. La sanità era difensiva, la spesa era resiliente e l’attrattiva del settore per gli investitori si basava in parte su questa prevedibilità.

Questa ipotesi è oggi sotto pressione. La convergenza di diversi fattori — dazi, inflazione dei costi degli input, riforme aggressive degli appalti, pressione sui budget ospedalieri e un crescente carico regolatorio — ha posto i margini del MedTech sotto una pressione strutturale che la sola crescita dei ricavi non può compensare. Secondo l’analisi di McKinsey sul settore, i margini industriali sono scesi sotto i livelli del 2019 e solo un’azienda MedTech leader su quattro cresce in modo profittevole sopra la media del settore. Dal 2019, i margini lordi dei principali operatori sono diminuiti di 100–200 punti base.

La domanda che i leader commerciali si trovano ad affrontare non è più semplicemente “come cresciamo?”, ma “dove cresciamo, a quale prezzo e siamo sicuri di trattenere ciò che vinciamo?”

Lo shock dei dazi

Il principale punto di pressione nel breve termine è la politica commerciale. Il contesto tariffario del 2025 ha prodotto qualcosa di insolito per il MedTech: impatti diretti e quantificati sui margini lordi che i consigli di amministrazione non potevano ignorare. Johnson & Johnson ha stimato un impatto tariffario di 400 milioni di dollari nel 2025, concentrato nel segmento dei dispositivi medici. Boston Scientific ha indicato un’esposizione di 200 milioni di dollari. Medtronic ha previsto un onere compreso tra 200 e 350 milioni di dollari. Abbott ha parlato di un impatto di “alcune centinaia di milioni di dollari”. GE Healthcare ha rivisto al ribasso in modo significativo le proprie previsioni di utile per l’intero esercizio.

Non si tratta di perturbazioni marginali. Per un settore abituato a considerare l’inflazione dei costi come una variabile di sfondo gestibile, la repentina visibilità dell’esposizione ai dazi — per categoria di prodotto, origine della supply chain e area geografica — è stata chiarificatrice. La maggior parte delle grandi aziende ha assorbito lo shock senza licenziamenti diffusi o profondi tagli alla R&S, segno di una solida resilienza finanziaria di base. Tuttavia, il vento contrario è destinato a persistere nel 2026 e oltre, e gli operatori di piccole e medie dimensioni, privi della solidità patrimoniale di realtà come Medtronic o J&J, si trovano ad affrontare scelte proporzionalmente più difficili.

La complessità specifica del MedTech è di natura contrattuale. A differenza dei produttori di beni di consumo, che possono aumentare rapidamente i prezzi quando crescono i costi degli input, i fornitori MedTech sono spesso vincolati da gare pubbliche pluriennali e contratti ospedalieri a prezzo fisso. Quando variano dazi, costi logistici o materie prime, il meccanismo di adeguamento dei prezzi è lento, limitato o del tutto assente. È nello scarto tra la realtà dei costi e il prezzo contrattuale che i margini si erodono silenziosamente.

La rivoluzione degli acquisti

Sebbene i dazi rappresentino la storia più immediata, la forza strutturale più profonda è l’evoluzione delle modalità con cui i sistemi sanitari effettuano gli acquisti. Gli acquisti basati sul valore — il passaggio dall’assegnazione dei contratti in base al prezzo unitario alla valutazione basata sugli esiti clinici, sul costo totale delle cure, sulla sostenibilità e sull’affidabilità del servizio — stanno acquisendo slancio formale e regolatorio in tutta Europa.

MedTech Europe definisce gli acquisti basati sul valore come un modello di approvvigionamento focalizzato sui migliori risultati per i pazienti al più basso costo complessivo delle cure, andando oltre il prezzo del dispositivo per considerare il valore che esso crea lungo l’intero percorso terapeutico. L’attuale direttiva UE sugli appalti pubblici già consente questo approccio; nel 2025 la direttiva era in fase di revisione, con una crescente pressione per integrare in modo più coerente i criteri di valore tra gli Stati membri.

In pratica, questo cambiamento crea un paradosso per i fornitori. Da un lato, gli acquisti basati sul valore dovrebbero premiare i prodotti differenziati con solide evidenze cliniche rispetto alle alternative più economiche e standardizzate. Dall’altro, la transizione è disomogenea. Molti uffici acquisti stanno ancora sviluppando la capacità analitica necessaria per valutare in modo rigoroso le affermazioni di valore. Nel frattempo, il bias verso il costo più basso persiste nelle categorie commoditizzate, mentre i prodotti di fascia più alta devono fornire livelli di evidenza che molti team commerciali non sono ancora in grado di garantire.

La misura dell’International Procurement Instrument (IPI) dell’UE, entrata in vigore il 30 giugno 2025, aggiunge un’ulteriore dimensione. Il primo utilizzo dello strumento da parte della Commissione europea ha limitato l’accesso dei fornitori cinesi di dispositivi medici ai contratti pubblici dell’UE di valore superiore a 5 milioni di euro, a seguito di un’indagine che ha rilevato come l’87% delle gare d’appalto pubbliche cinesi escludesse sistematicamente i dispositivi medici stranieri. I contratti al di sopra di questa soglia rappresentano circa il 60% del valore totale degli acquisti di dispositivi medici nell’UE — un mercato che vale circa 100 miliardi di euro all’anno. Per le aziende MedTech non cinesi, la decisione rappresenta un’apertura competitiva. Ma sottolinea anche la rapidità con cui le considerazioni geopolitiche stanno ridefinendo le dinamiche degli acquisti e l’importanza di monitorare i cambiamenti normativi a livello di Paese e di categoria.

Il nuovo playbook per la gestione dei margini

Come si presenta realmente una strategia moderna di preservazione dei margini? Le aziende che stanno guadagnando terreno operano simultaneamente su più fronti.

La disciplina dei prezzi inizia dalla comprensione di ciò che sta realmente accadendo. Ciò significa monitorare il prezzo effettivamente realizzato per account, SKU, area geografica e canale—non solo il prezzo di listino o quello aggiudicato in gara. Significa inoltre definire prezzi minimi per i clienti strategici, costruire flussi di approvazione per le eccezioni e verificare che le condizioni contrattuali post-aggiudicazione vengano effettivamente rispettate. I corridoi di prezzo specifici per Paese sono fondamentali: una media globale nasconde enormi differenze tra i mercati in cui il potere di pricing è reale e quelli in cui viene progressivamente eroso.

La strategia delle gare si sta evolvendo da un approccio orientato al volume a uno aggiustato per margine. La domanda non è più quali gare si possano vincere, ma quali valga la pena vincere. Ciò richiede di valutare le opportunità in base al contributo atteso al margine, non solo al potenziale di ricavi; di utilizzare i dati storici di aggiudicazione per prevedere i prezzi di chiusura prima della presentazione dell’offerta; e di identificare i mercati in cui l’azienda ha già una posizione forte—dove applicare sconti significa semplicemente lasciare valore sul tavolo. Altrettanto importante è la decisione di non partecipare: inseguire gare a bassa marginalità consuma capacità commerciale che potrebbe essere destinata a contesti più difendibili.

La razionalizzazione del portafoglio è una leva di margine ancora poco utilizzata. Gli SKU a lunga coda con bassa rotazione, elevato carico di servizio e scarsa competitività nelle gare consumano un impegno commerciale sproporzionato. Razionalizzare le varianti di prodotto quando la complessità genera costi aggiuntivi senza migliorare i tassi di successo migliora direttamente il mix di margine. La sfida è che queste decisioni si collocano all’intersezione tra funzioni commerciali, supply chain, regolatorie e finanziarie—ed è proprio per questo che spesso non vengono prese.

La vendita basata sul valore richiede un’evoluzione delle capacità commerciali. Con l’evoluzione dei criteri di procurement, i fornitori hanno bisogno di pacchetti di evidenze che colleghino i dispositivi agli esiti clinici, all’efficienza dei percorsi di cura, ai risparmi operativi e alla sostenibilità. Questo è diverso dal modello di vendita tradizionale. Richiede dossier di valore predefiniti per prodotti e mercati prioritari, una mappatura dei criteri di acquisto specifica per ciascun buyer e team commerciali formati a difendere il prezzo attraverso le evidenze invece che attraverso concessioni.

Infine, le strutture contrattuali devono essere modernizzate. Molti contratti MedTech sono stati progettati per un contesto di costi stabili e inflazione prevedibile. Prezzi indicizzati, livelli di servizio a più livelli e meccanismi definiti di adeguamento prezzi per categorie sensibili all’inflazione sono sempre più necessari—non come richieste eccezionali, ma come pratica commerciale standard.

Dalla difesa alla disciplina

C’è il rischio che il linguaggio della pressione sui margini porti a una postura difensiva: proteggere ciò che si ha, tagliare dove possibile, evitare le sfide più difficili. Questa impostazione è però troppo limitata.

Le aziende meglio posizionate per la prossima fase del MedTech non sono quelle che si ritirano in nicchie difendibili. Sono quelle che stanno costruendo l’infrastruttura commerciale—dati, processi e capacità—per competere in modo più deliberato. Per sapere in quali mercati possono fare pricing con fiducia. Per entrare nelle gare con evidenze, non solo con il prezzo. Per comprendere, a livello di singolo account e SKU, se lo sforzo commerciale che stanno impiegando sta generando il ritorno atteso.

La compressione dei margini è reale. Ma la risposta a questo fenomeno ha meno a che fare con la sopravvivenza e più con il miglioramento della qualità delle decisioni commerciali in un settore che, fino a poco tempo fa, aveva il lusso di non averne realmente bisogno.