Le problème des 10 points de base

Depuis 2017, l’industrie MedTech a augmenté sa marge d’EBITDA de 10 points de base. La technologie a augmenté sa marge de 460 points de base sur la même période, selon McKinsey. La MedTech a terminé à la huitième place parmi les secteurs suivis.

Les actionnaires l’ont remarqué. McKinsey a également constaté qu’environ 80 % des entreprises MedTech cotées en bourse ont enregistré des rendements nuls à négatifs au cours des quatre dernières années.

Aujourd’hui, chaque conseil d’administration a un programme d’IA, et chaque programme d’IA a un business case. Chamath Palihapitiya a résumé sans détour le problème de la plupart de ces business cases dans le podcast All-In cette année : « Il n’existe littéralement pas la moindre preuve que l’IA ait contribué à améliorer les marges opérationnelles du S&P 500. »

L’IA peut changer cela de deux façons. Réduire les charges d’exploitation et maintenir le chiffre d’affaires. Ou maintenir les charges d’exploitation et augmenter le chiffre d’affaires. La plupart des conseils d’administration de MedTech et de Pharma s’orientent vers la première voie, car c’est celle qu’ils savent mesurer. Leurs propres comptes de résultat montrent que la seconde représente le gain le plus important.

Faisons les calculs : le prix l’emporte sur les effectifs

Prenons deux des plus grandes entreprises de dispositifs médicaux au monde. Ensemble, elles réalisent environ 56 Md$ de ventes par an. Les frais commerciaux, généraux et administratifs (SG&A) représentent 32 % et 34 % du chiffre d’affaires. La marge opérationnelle s’établit à environ 18 %.

Réduire les SG&A de 1 % augmente le résultat opérationnel d’environ un tiers de point de pourcentage du chiffre d’affaires. Augmenter le prix réalisé de 1 %, à volume constant, permet d’ajouter la totalité de ce 1 % du chiffre d’affaires au résultat opérationnel. Le levier prix vaut trois fois le levier coûts.

À plus grande échelle, l’écart reste le même. Une réduction de 10 % des SG&A, qui implique des centaines de postes à cette échelle, génère environ 3,3 % du chiffre d’affaires en résultat opérationnel. Une seule fois. Une hausse d’un peu plus de 3 % du prix réalisé permet d’obtenir le même résultat et continue de générer des gains chaque année pendant toute la durée du contrat.

La Pharma accentue encore cet écart. Les données sectorielles de NYU Stern de janvier 2026 indiquent que les SG&A représentent 22 % du chiffre d’affaires du secteur pharmaceutique et la R&D 21 %, avec une marge brute de 72 %. Une réduction de 1 % des SG&A représente 0,22 % du chiffre d’affaires. Un gain de prix de 1 % représente 1 %. Le rapport est donc d’environ 4,5 pour 1, et il découle directement du poids des SG&A : plus la base de coûts que vous réduisez est faible, moins chaque point de pourcentage de réduction génère de gains.

Le calendrier est particulièrement important pour la Pharma. IQVIA prévoit que la prochaine vague d’expiration des brevets entraînera la disparition de près de 200 Md$ de ventes de médicaments de marque, une vague plus importante que la falaise de 2011 et 2012. Une fois l’exclusivité perdue, une grande partie de l’Europe fixe les prix par le biais d’appels d’offres. La question commerciale passe de « combien pouvons-nous facturer ? » à « qu’est-ce qui nous permettra de remporter l’appel d’offres ? »

Une réserve, formulée ouvertement. Le levier prix suppose que le volume reste constant. Soumissionnez à un prix supérieur de 3 % sans savoir où se situe le marché, et vous perdez le contrat ; le calcul s’inverse alors. C’est précisément pourquoi l’intelligence tarifaire, et non la conviction en matière de prix, constitue le levier. Plus de détails ci-dessous.

Où le chiffre d’affaires s’érode : trois points de fuite entre le prospect et l’encaissement

Si le chiffre d’affaires représente le gain le plus important, la question suivante est de savoir où il s’échappe. Dans la MedTech et la Pharma, il s’érode à trois étapes : avant l’appel d’offres, au moment de l’appel d’offres et après l’attribution du marché.

Fuite n° 1 : avant l’appel d’offres

La demande est publiée dans le domaine public. En Europe, en Asie et en Amérique latine, elle prend la forme d’appels d’offres publics. Aux États-Unis, elle prend la forme de RFP émis par des groupements d’achat et des systèmes de santé. Dans les deux cas, une exigence est publiée et le compte à rebours commence.

La première fuite est l’appel d’offres que vous n’avez jamais vu, ou que vous avez repéré trop tard pour mobiliser une équipe. Un avis publié sur un portail régional, dans une langue que votre équipe ne surveille pas. Le renouvellement d’un accord-cadre repéré alors qu’il ne reste que huit jours sur une période de vingt jours. Chacun représente un chiffre d’affaires pour lequel un concurrent peut soumissionner sans opposition.

La fuite est rarement due à un manque d’efforts. Les équipes chargées des appels d’offres sont dimensionnées en fonction du volume qu’elles peuvent voir, et elles passent une grande partie de leur semaine à lire des avis qui se révèlent sans intérêt. Chaque heure consacrée à qualifier le mauvais appel d’offres est une heure qui n’est pas consacrée au bon. Le résultat est un pipeline déterminé par la capacité plutôt que par le marché.

La solution repose sur la couverture et la rapidité. Une détection plus large sur les portails et dans les différents pays, une qualification plus rapide des appels d’offres adaptés au portefeuille et moins d’efforts manuels pour préparer les réponses, afin que la même équipe puisse répondre à davantage d’appels d’offres. C’est la deuxième voie dans sa forme la plus pure : les charges d’exploitation restent stables, le chiffre d’affaires augmente.

Le Tender AI de Vamstar prend en charge la détection, la qualification et la préparation des réponses aux appels d’offres dans le cadre des achats publics et privés.

Fuite n° 2 : au moment de l’appel d’offres

Dans le secteur européen des technologies médicales, le prix proposé dans l’appel d’offres est généralement le facteur décisif. Selon MedTech Europe, 61.8% des appels d’offres publics européens dans le secteur des technologies médicales sont attribués sur le seul critère du prix. Son directeur général, Oliver Bisazza, a soutenu cette année que les achats fondés uniquement sur le prix compromettent l’innovation et les résultats. Il a raison, et les fournisseurs devraient continuer à plaider en faveur de critères fondés sur la valeur. En attendant, la plupart des contrats sont toujours remportés sur la base d’un chiffre.

Vous ne pouvez pas défendre un prix par conviction. Vous pouvez savoir où se situe le prix gagnant.

Sans cette connaissance, deux erreurs sont possibles. Vous soumissionnez au-dessus du prix gagnant et perdez le contrat, souvent avec un écart que vous ne connaîtrez jamais. Vous soumissionnez bien en dessous et remportez le contrat, mais abandonnez une marge que l’acheteur n’aurait jamais exigé de vous céder. Au sein de l’équipe chargée de l’appel d’offres, les deux décisions semblent raisonnables. Aucune des deux n’apparaît dans le compte de résultat comme une perte.

Les données d’attribution de Vamstar montrent que l’écart moyen entre la première et la deuxième place dans les appels d’offres MedTech est de 26%. Pour une attribution fondée sur le prix, cela correspond à la hausse que le gagnant aurait pu appliquer à son offre tout en remportant le marché. C’est une marge laissée sur la table chaque jour par des entreprises qui ont pourtant remporté le marché. Cet écart est le prix à payer pour soumissionner à l’aveugle.

L’analyse comparative des attributions et des prix permet de combler cet écart. Vamstar suit les prix des marchés attribués selon les acheteurs, les pays et les catégories de produits, afin que l’équipe chargée de l’appel d’offres puisse connaître le prix auquel le dernier contrat comparable a été remporté, ainsi que le fournisseur gagnant, avant de fixer son propre prix. Le levier prix présenté dans la section précédente ne fonctionne que si vous connaissez la marge de manœuvre dont vous disposez. C’est ainsi que vous la déterminez.

Fuite n° 3 : après l’attribution du marché

Un contrat signé est une prévision. Ce n’est pas du chiffre d’affaires.

Entre la signature et l’encaissement, la valeur s’érode silencieusement. Les volumes attribués ne sont jamais entièrement commandés. Les clauses d’indexation permettant des hausses de prix ne sont pas invoquées. Les remises sont appliquées au mauvais palier. Les renouvellements arrivent à échéance parce que personne n’a suivi la date. World Commerce & Contracting estime l’érosion moyenne de la valeur des contrats à 8.6%, les entreprises les moins performantes perdant plus de 20%.

La discipline qui permet d’éviter cette érosion est la sécurisation du chiffre d’affaires : vérifier, ligne par ligne et contrat par contrat, ce qui a été facturé par rapport à ce qui a été signé. Sur un portefeuille de milliers de marchés attribués, avec des conditions différentes dans chaque pays, ce n’est pas une tâche qu’un tableur peut accomplir efficacement.

C’est la moins spectaculaire des trois fuites. C’est aussi la seule pour laquelle le chiffre d’affaires a déjà été remporté. Aucun nouveau client, aucun nouvel appel d’offres, aucune négociation tarifaire. Il s’agit simplement d’encaisser ce que le contrat stipule que vous devez percevoir.

La plateforme Polaris de Vamstar relie les conditions contractuelles aux commandes et aux factures, en signalant les écarts entre ce qui a été convenu et ce qui a été facturé.

Pourquoi les réductions d’effectifs sont malgré tout privilégiées

Si le potentiel de revenus est plus important, pourquoi les projets de réduction des effectifs sont-ils approuvés en premier ?

Parce qu’ils sont les plus faciles à quantifier. Un poste supprimé représente une ligne dans un budget. Une équipe financière peut en vérifier l’impact en un trimestre. Les projets de croissance du chiffre d’affaires paraissent moins tangibles : ils dépendent des marchés, des concurrents et des acheteurs.

Ils ne sont pourtant pas moins tangibles. Chacune des trois fuites est associée à un indicateur mesurable. Les appels d’offres auxquels une réponse a été apportée par rapport aux appels d’offres publiés. Le taux de réussite. Le prix obtenu par rapport au prix de référence gagnant. Le chiffre d’affaires facturé par rapport au chiffre d’affaires contractuel. Ces indicateurs sont aussi quantifiables que les effectifs. La plupart des entreprises ne les mesurent tout simplement pas encore.

Il existe une deuxième raison. Un projet de réduction des effectifs a un seul responsable : la fonction qui perd les postes. Un projet de croissance du chiffre d’affaires mobilise les équipes chargées des appels d’offres, de la tarification, de l’accès au marché, de la finance et des opérations commerciales, sans que personne ne soit responsable de l’ensemble. Les fuites se situent dans les passages de relais entre ces équipes, ce qui explique précisément pourquoi elles persistent.

Le plus facile à quantifier n’est pas nécessairement le plus important.

Un audit en quatre questions pour votre budget IA

Avant que le prochain business case lié à l’IA soit présenté au comité d’investissement, posez quatre questions.

1. Moins de personnel. Quelle part de vos dépenses en IA vise à réduire les SG&A ? Si la réponse est la majeure partie, vous actionnez le levier le moins important.
2. Plus d’appels d’offres. Combien d’appels d’offres pertinents avez-vous manqués ou refusés l’année dernière ? Si vous ne le savez pas, c’est déjà une réponse.
3. De meilleurs prix. Savez-vous où se situait le prix gagnant pour vos 20 derniers appels d’offres perdus ? Et de combien votre prix était inférieur au prix gagnant pour vos 20 derniers appels d’offres remportés ?
4. Du chiffre d’affaires déjà remporté. Quand avez-vous pour la dernière fois rapproché les factures des conditions contractuelles sur l’ensemble du portefeuille, plutôt que sur un échantillon ?

Une entreprise capable de répondre aux quatre questions avec des chiffres dispose d’un projet de croissance du chiffre d’affaires prêt à être financé.

Retour aux 10 points de base

Neuf années d’expansion des marges dans le secteur MedTech se résument à un dixième de point. L’IA va changer ce chiffre. La question est de savoir dans quelle direction les conseils d’administration orientent leurs efforts.

Le choix approche, et le compte de résultat indique déjà quelle voie emprunter. Les coûts sont le levier que tout le monde peut voir. Le chiffre d’affaires est le levier qui rapporte trois à quatre fois et demie plus.

Sources:

McKinsey & Company, « Medtech trails market », graphique, 28 avril 2026. (Link)
McKinsey & Company, « Fundamentals first: Closing medtech’s value creation gap », 27 février 2026. (Link)
Chamath Palihapitiya, podcast All-In, cité par 24/7 Wall St., « Chamath Warns Companies Must Prove ROI from AI Within ‘500 Days’ », 12 mai 2026.
A. Damodaran, NYU Stern, jeu de données « Operating and Net Margins », Drugs (Pharmaceutical), données de janvier 2026.
IQVIA Institute for Human Data Science, Global Medicine Use Trends 2026, mars 2026.
MedTech Europe, directeur général Oliver Bisazza, « Buying European is not enough: Europe must buy better », Euractiv, mai/juin 2026.
World Commerce & Contracting, The ROI of Contracting Excellence ; cité dans « From value leakage to better outcomes: why contracting needs integration », juin 2026.
Déclaration : les données relatives aux attributions d’appels d’offres et aux prix citées dans cet article proviennent de la propre plateforme de Vamstar.