La pression sur les marges en MedTech

Pendant la majeure partie de la dernière décennie, l’hypothèse de travail dans le secteur des technologies médicales était simple : faire croître le chiffre d’affaires, et les marges suivraient. L’innovation clinique permettait de pratiquer des prix premium. Les contrats de longue durée garantissaient des revenus récurrents. Le secteur de la santé était considéré comme résilient, les dépenses restaient soutenues, et l’attrait du secteur pour les investisseurs reposait en partie sur cette prévisibilité.

Cette hypothèse est aujourd’hui mise à rude épreuve. La convergence de plusieurs facteurs – droits de douane, inflation des coûts des intrants, réformes agressives des achats, pression sur les budgets hospitaliers et augmentation des coûts réglementaires – exerce une pression structurelle sur les marges du secteur MedTech que la seule croissance du chiffre d’affaires ne peut compenser. Selon l’analyse du secteur réalisée par McKinsey, les marges de l’industrie sont tombées en dessous de leurs niveaux de 2019, et seule une entreprise MedTech de premier plan sur quatre affiche une croissance rentable supérieure à la moyenne du secteur. Depuis 2019, les marges brutes des principaux acteurs ont reculé de 100 à 200 points de base.

La question à laquelle sont confrontés les dirigeants commerciaux n’est plus simplement : « Comment pouvons-nous croître ? » Elle est désormais : « Où devons-nous croître, à quel prix, et sommes-nous certains de conserver ce que nous remportons ? »

Le choc tarifaire

Le point de pression le plus évident à court terme est la politique commerciale. L’environnement tarifaire de 2025 a entraîné quelque chose d’inhabituel dans le secteur MedTech : des impacts directs et quantifiés sur les marges brutes que les conseils d’administration ne pouvaient ignorer. Johnson & Johnson a estimé l’impact des droits de douane à 400 millions de dollars en 2025, principalement concentré sur son activité de dispositifs médicaux. Boston Scientific a évalué son exposition à 200 millions de dollars. Medtronic a prévu une charge comprise entre 200 et 350 millions de dollars. Abbott a évoqué un impact de « plusieurs centaines de millions de dollars ». GE Healthcare a fortement revu à la baisse ses prévisions de résultats annuels.

Il ne s’agit pas de perturbations marginales. Pour un secteur habitué à considérer l’inflation des coûts comme une variable de fond maîtrisable, la visibilité soudaine de l’exposition aux droits de douane — par catégorie de produits, origine de la chaîne d’approvisionnement et zone géographique — a été révélatrice. La plupart des grandes entreprises ont absorbé le choc sans procéder à des licenciements massifs ni à des réductions importantes des budgets de R&D, ce qui témoigne de leur résilience financière sous-jacente. Toutefois, ce vent contraire devrait persister en 2026 et au-delà, et les acteurs de petite et moyenne taille, qui ne disposent pas de la solidité financière d’un Medtronic ou d’un J&J, sont confrontés à des choix proportionnellement plus difficiles.

La particularité du défi auquel fait face le secteur MedTech réside dans la nature de ses contrats. Contrairement aux fabricants de biens de consommation, qui peuvent augmenter leurs prix relativement rapidement lorsque les coûts des intrants augmentent, les fournisseurs MedTech sont souvent liés par des appels d’offres publics pluriannuels et des contrats hospitaliers à prix fixes. Lorsque les droits de douane, les coûts logistiques ou les prix des matières premières évoluent, les mécanismes d’ajustement des prix sont lents, limités, voire inexistants. C’est dans cet écart entre la réalité des coûts des intrants et le prix contractuel que les marges s’érodent discrètement.

La révolution des achats

Si les droits de douane constituent le défi le plus immédiat, la force structurelle la plus profonde réside dans l’évolution de la manière dont les systèmes de santé achètent. Les achats fondés sur la valeur — le passage d’une attribution des contrats basée sur le prix unitaire à une évaluation fondée sur les résultats cliniques, le coût total des soins, la durabilité et la fiabilité du service — gagnent en importance sur les plans institutionnel et réglementaire à travers l’Europe.

MedTech Europe définit les achats fondés sur la valeur comme une approche d’achat visant à obtenir les meilleurs résultats pour les patients au coût global des soins le plus faible, en allant au-delà du prix d’un dispositif pour prendre en compte la valeur qu’il crée tout au long du parcours de soins. La directive européenne actuelle sur les marchés publics permet déjà cette approche ; elle faisait l’objet d’un réexamen en 2025, avec une pression croissante pour intégrer plus systématiquement les critères de valeur dans l’ensemble des États membres.

Dans la pratique, cette évolution crée un paradoxe pour les fournisseurs. D’une part, les achats fondés sur la valeur devraient favoriser les produits différenciés disposant de solides preuves cliniques par rapport aux alternatives moins chères et plus standardisées. D’autre part, la transition reste inégale. De nombreux services achats sont encore en train de développer les capacités analytiques nécessaires pour évaluer rigoureusement les arguments de valeur. Entre-temps, la préférence pour les solutions les moins coûteuses persiste dans les catégories de produits standardisés, tandis que les produits haut de gamme doivent fournir des niveaux de preuve que de nombreuses équipes commerciales ne sont pas encore en mesure d’apporter.

La mesure prise dans le cadre de l’Instrument international de passation des marchés publics (IPI) de l’UE, entrée en vigueur le 30 juin 2025, ajoute une dimension supplémentaire. Lors de sa première utilisation de l’outil IPI, la Commission européenne a restreint l’accès des fournisseurs chinois de dispositifs médicaux aux marchés publics de l’UE d’une valeur supérieure à 5 millions d’euros, à la suite d’une enquête ayant révélé que 87 % des appels d’offres publics chinois excluaient systématiquement les dispositifs médicaux étrangers. Les contrats dépassant ce seuil représentent environ 60 % de la valeur totale des achats de dispositifs médicaux dans l’UE, soit un marché d’environ 100 milliards d’euros par an. Pour les entreprises MedTech non chinoises, cette décision crée de nouvelles opportunités concurrentielles. Elle souligne également à quel point les considérations géopolitiques redéfinissent rapidement les dynamiques d’achat, et combien il est important de suivre l’évolution des politiques publiques au niveau des pays et des catégories de produits.

Le nouveau playbook de préservation des marges

À quoi ressemble concrètement une stratégie moderne de préservation des marges ? Les entreprises qui gagnent du terrain agissent simultanément sur plusieurs leviers.

La discipline tarifaire commence par une compréhension précise de la réalité du marché. Cela implique de suivre les prix réellement obtenus par compte, par SKU, par zone géographique et par canal de distribution — et pas seulement les prix catalogue ou les prix des appels d’offres remportés. Cela signifie également définir des prix planchers pour les comptes stratégiques, mettre en place des processus d’approbation pour les exceptions et vérifier que les conditions contractuelles convenues après l’attribution sont effectivement respectées. Les corridors de prix propres à chaque pays sont essentiels : une moyenne mondiale masque d’importantes disparités entre les marchés où le pouvoir de fixation des prix existe réellement et ceux où il est progressivement abandonné.

La stratégie d’appel d’offres évolue d’une logique axée sur le volume vers une approche ajustée à la marge. La question n’est plus de savoir quels appels d’offres peuvent être remportés, mais lesquels méritent de l’être. Cela nécessite d’évaluer les opportunités en fonction de leur contribution attendue à la marge, et non uniquement de leur potentiel de chiffre d’affaires ; d’utiliser les données historiques d’attribution pour anticiper les prix gagnants avant la soumission ; et d’identifier les marchés où l’entreprise dispose déjà d’une position forte — là où accorder des remises revient simplement à laisser de l’argent sur la table. Tout aussi importante est la décision de ne pas répondre à certains appels d’offres : poursuivre des contrats à faible marge mobilise des ressources commerciales qui pourraient être consacrées à des opportunités plus défendables.

La rationalisation du portefeuille est un levier de marge encore sous-exploité. Les SKU de longue traîne, caractérisés par une faible rotation, une charge de service élevée et une faible compétitivité dans les appels d’offres, consomment un effort commercial disproportionné. Rationaliser les variantes de produits lorsque la complexité génère des coûts supplémentaires sans améliorer les taux de succès permet d’améliorer directement le mix de marge. Le défi réside dans le fait que ces décisions se situent à l’intersection des fonctions commerciales, logistiques, réglementaires et financières — ce qui explique précisément pourquoi elles sont souvent repoussées ou évitées.

La vente fondée sur la valeur exige une évolution des compétences commerciales. À mesure que les critères d’achat évoluent, les fournisseurs doivent disposer de dossiers de preuves reliant les dispositifs médicaux aux résultats cliniques, à l’efficacité du parcours de soins, aux économies opérationnelles et à la durabilité. Il s’agit d’une approche différente de la vente traditionnelle. Elle nécessite des dossiers de valeur préconstruits pour les produits et marchés prioritaires, une cartographie des critères d’achat propre à chaque acheteur et des équipes commerciales formées à défendre les prix par la preuve plutôt qu’à les ajuster par des concessions.

Enfin, les structures contractuelles doivent être modernisées. De nombreux contrats MedTech ont été conçus pour un environnement caractérisé par des coûts stables et une inflation prévisible. Les mécanismes de tarification indexée, les accords de niveau de service à plusieurs niveaux et les dispositifs clairement définis d’ajustement des prix pour les catégories sensibles à l’inflation deviennent de plus en plus nécessaires — non plus comme des exceptions, mais comme des pratiques commerciales standard.

De la défense à la discipline

Il existe un risque que le discours sur la pression exercée sur les marges conduise à une posture défensive : protéger ce que l’on possède déjà, réduire les coûts là où c’est possible et éviter les combats les plus difficiles. Cette vision est toutefois trop restrictive.

Les entreprises les mieux positionnées pour la prochaine phase du secteur MedTech ne sont pas celles qui se replient sur des niches protégées. Ce sont celles qui construisent l’infrastructure commerciale — données, processus et compétences — nécessaire pour concurrencer de manière plus réfléchie et plus intentionnelle. Pour savoir sur quels marchés elles peuvent fixer leurs prix avec confiance. Pour répondre aux appels d’offres avec des preuves, et non uniquement avec des prix. Pour comprendre, au niveau de chaque compte et de chaque SKU, si les efforts commerciaux déployés génèrent réellement le rendement attendu.

La pression sur les marges est bien réelle. Mais la réponse à ce défi relève moins de la survie que de l’amélioration de la qualité de la prise de décision commerciale dans un secteur qui, jusqu’à récemment, avait le luxe de ne pas en avoir réellement besoin.