Il problema dei 10 punti base

Dal 2017, il settore MedTech ha aumentato il proprio margine EBITDA di 10 punti base. Nello stesso periodo, il settore tecnologico ha registrato un aumento del margine di 460 punti base, secondo McKinsey. Il MedTech si è classificato all’ottavo posto tra i settori monitorati.

Gli azionisti se ne sono accorti. McKinsey ha inoltre rilevato che circa l’80% delle aziende MedTech quotate ha registrato rendimenti pari o inferiori a zero negli ultimi quattro anni.

Oggi ogni consiglio di amministrazione ha un programma di AI e ogni programma di AI ha un business case. Quest’anno, nel podcast All-In, Chamath Palihapitiya ha descritto senza mezzi termini il problema della maggior parte di questi business case: «Non esiste letteralmente la minima prova che l’AI abbia contribuito ad aumentare i margini operativi dell’S&P 500».

L’AI può cambiare questa situazione in due modi. Ridurre i costi operativi mantenendo invariati i ricavi. Oppure mantenere invariati i costi operativi e aumentare i ricavi. La maggior parte dei consigli di amministrazione di MedTech e Pharma si sta orientando verso la prima strada, perché è quella che sa misurare. I loro stessi conti economici dimostrano che la seconda offre un’opportunità maggiore.

Facciamo i conti: il pricing vale più dei tagli al personale

Prendiamo due delle maggiori aziende di dispositivi medici al mondo. Insieme, generano circa 56 miliardi di dollari di vendite annue. Le spese SG&A (Selling, General and Administrative) rappresentano rispettivamente il 32% e il 34% dei ricavi. Il margine operativo si attesta intorno al 18%.

Ridurre le spese SG&A dell’1% aumenta l’utile operativo di circa un terzo di punto percentuale sulle vendite. Aumentare dell’1% il prezzo effettivamente realizzato, a volumi invariati, fa confluire l’intero 1% delle vendite nell’utile operativo. La leva del prezzo vale tre volte quella dei costi.

Anche aumentando la scala, il divario rimane. Un taglio del 10% delle spese SG&A, che a queste dimensioni comporta centinaia di ruoli eliminati, genera un incremento dell’utile operativo pari a circa il 3,3% delle vendite. Una sola volta. Un aumento di poco superiore al 3% del prezzo effettivamente realizzato produce lo stesso risultato e continua a generare benefici ogni anno per tutta la durata del contratto.

Nel settore Pharma, il divario è ancora maggiore. I dati settoriali di NYU Stern di gennaio 2026 indicano che le spese SG&A delle aziende farmaceutiche rappresentano il 22% delle vendite e la R&D il 21%, con un margine lordo del 72%. Un taglio dell’1% delle spese SG&A vale lo 0,22% delle vendite. Un aumento dell’1% dei prezzi vale l’1%. Il rapporto è di circa 4,5 a 1 e dipende direttamente dal peso delle spese SG&A: più ridotta è la base dei costi su cui si interviene, minore è il rendimento di ogni punto percentuale di riduzione.

Il fattore temporale è particolarmente importante per il settore Pharma. IQVIA prevede che l’ondata di imminenti scadenze brevettuali eliminerà quasi 200 miliardi di dollari di vendite di farmaci di marca, con un impatto superiore a quello del periodo critico del 2011 e 2012. Quando viene meno l’esclusività, gran parte dell’Europa determina i prezzi attraverso le gare d’appalto. La questione commerciale passa da «quanto possiamo far pagare?» a «quale prezzo ci permetterà di vincere?».

Una precisazione, dichiarata apertamente. La leva del prezzo presuppone che i volumi rimangano invariati. Presentare un’offerta superiore del 3% senza sapere dove si colloca il mercato significa perdere il contratto, e i calcoli si ribaltano. È proprio per questo che la leva è l’intelligence sui prezzi, non la convinzione di poterli aumentare. Approfondiremo il tema più avanti.

Dove si disperdono i ricavi: tre punti tra il lead e l’incasso

Se i ricavi rappresentano l’opportunità maggiore, la domanda successiva è dove si disperdono. Nei settori MedTech e Pharma, le perdite si verificano in tre momenti: prima della gara d’appalto, durante la gara e dopo l’aggiudicazione.

Prima perdita: prima della gara

La domanda si manifesta attraverso bandi pubblici. In Europa, Asia e America Latina arriva sotto forma di gare d’appalto pubbliche. Negli Stati Uniti si presenta sotto forma di RFP pubblicate da organizzazioni di acquisto di gruppo (GPO) e sistemi sanitari. In entrambi i casi, qualcuno pubblica un requisito e parte il conto alla rovescia.

La prima perdita è una gara d’appalto che non avete mai visto o che avete individuato troppo tardi per assegnare le risorse necessarie. Un avviso pubblicato su un portale regionale in una lingua che il vostro team non monitora. Il rinnovo di un accordo quadro individuato quando mancano solo otto giorni alla scadenza di un termine di venti giorni. In entrambi i casi, un concorrente può presentare un’offerta senza incontrare opposizione.

La perdita raramente dipende dalla mancanza di impegno. I team dedicati alle gare d’appalto sono dimensionati in base al volume che riescono a monitorare e trascorrono gran parte della settimana a leggere avvisi che si rivelano irrilevanti. Ogni ora dedicata a valutare una gara non pertinente è un’ora sottratta a quella giusta. Il risultato è una pipeline determinata dalla capacità operativa anziché dal mercato.

La soluzione è ampliare la copertura e aumentare la velocità. Una ricerca più ampia su portali e Paesi, una valutazione più rapida delle opportunità in linea con il portafoglio e meno lavoro manuale nella preparazione delle risposte, così che lo stesso team possa rispondere a più gare. È la seconda strada nella sua forma più pura: le spese operative restano invariate, i ricavi crescono.

La Tender AI di Vamstar gestisce la ricerca, la qualificazione e la preparazione delle offerte nell’ambito degli appalti pubblici e privati.

Seconda perdita: durante la gara

Nel settore MedTech europeo, di solito è il prezzo indicato nell’offerta a determinare l’aggiudicazione. Secondo MedTech Europe, il 61,8% delle gare d’appalto pubbliche europee nel settore MedTech viene aggiudicato esclusivamente in base al prezzo. Quest’anno, il suo CEO, Oliver Bisazza, ha sostenuto che gli appalti basati esclusivamente sul prezzo compromettono l’innovazione e i risultati. Ha ragione, e i fornitori dovrebbero continuare a promuovere criteri basati sul valore. Nel frattempo, la maggior parte dei contratti continua a essere aggiudicata in base a una cifra.

Non si può difendere un prezzo basandosi sulle proprie convinzioni. Si può sapere dove si colloca il prezzo vincente.

Senza questa conoscenza, ci sono due modi per fallire. Presentare un’offerta superiore al prezzo vincente e perdere il contratto, spesso senza nemmeno sapere di quanto. Presentare un’offerta molto al di sotto e vincere, ma rinunciare a un margine che l’acquirente non avrebbe mai chiesto di sacrificare. All’interno del team gare, entrambe possono sembrare decisioni ragionevoli. Nessuna delle due emerge nel conto economico come una perdita.

I dati di aggiudicazione di Vamstar indicano che il divario medio tra il primo e il secondo classificato nelle gare d’appalto MedTech è del 26%. In un’aggiudicazione basata sul prezzo, questo è il margine entro cui il vincitore avrebbe potuto presentare un’offerta più alta e aggiudicarsi comunque il contratto. È margine lasciato sul tavolo ogni giorno da aziende che hanno vinto. Questo divario è il costo di presentare offerte senza conoscere il mercato.

Il benchmarking dei prezzi e delle aggiudicazioni consente di colmare questo divario. Vamstar monitora i prezzi di aggiudicazione tra acquirenti, Paesi e categorie di prodotto, permettendo al team gare di vedere quale offerta si è aggiudicata l’ultimo contratto comparabile, a quale prezzo e contro quali concorrenti, prima di definire la propria cifra. La leva del prezzo descritta nella sezione precedente funziona solo se si conosce il margine di manovra disponibile. È così che lo si determina.

Terza perdita: dopo l’aggiudicazione

Un contratto firmato è una previsione. Non è ancora un ricavo.

Tra la firma e l’incasso, il valore si erode silenziosamente. I volumi aggiudicati non vengono mai ordinati per intero. Le clausole di indicizzazione che consentono aumenti di prezzo non vengono applicate. Gli sconti vengono riconosciuti sulla fascia sbagliata. I rinnovi scadono perché nessuno ne ha monitorato la data. World Commerce & Contracting stima un’erosione media del valore contrattuale dell’8,6%, con i casi peggiori che superano il 20%.

La disciplina che permette di evitarlo è la revenue assurance: verificare, riga per riga e contratto per contratto, quanto è stato fatturato rispetto a quanto è stato firmato. Su un portafoglio di migliaia di contratti aggiudicati tramite gare d’appalto, con condizioni diverse in ogni Paese, non è un’attività che un foglio di calcolo possa gestire efficacemente.

È la meno appariscente delle tre perdite. Ma è anche l’unica in cui i ricavi sono già stati acquisiti. Nessun nuovo cliente, nessuna nuova offerta, nessuna negoziazione sul prezzo. Si tratta semplicemente di incassare quanto previsto dal contratto.

La piattaforma Polaris di Vamstar collega le condizioni contrattuali agli ordini e alle fatture, segnalando le discrepanze tra quanto concordato e quanto fatturato.

Perché i tagli al personale continuano comunque ad avere la priorità

Se l’opportunità legata ai ricavi è maggiore, perché i casi aziendali basati sui tagli al personale vengono approvati per primi?

Perché sono i più facili da quantificare. Eliminare una posizione significa cancellare una voce dal budget. Il team Finance può verificarlo nell’arco di un trimestre. I casi aziendali legati ai ricavi sembrano meno concreti: dipendono dai mercati, dai concorrenti e dagli acquirenti.

In realtà, sono altrettanto concreti. A ciascuna delle tre perdite corrisponde un dato misurabile. Offerte presentate rispetto alle gare pubblicate. Tasso di aggiudicazione. Prezzo effettivamente realizzato rispetto al benchmark del prezzo vincente. Ricavi fatturati rispetto ai ricavi contrattualizzati. Sono indicatori quantificabili tanto quanto il numero di posizioni eliminate. Semplicemente, la maggior parte delle aziende non li misura ancora.

C’è una seconda ragione. Un caso aziendale basato sui tagli al personale ha un unico responsabile: la funzione che perde le posizioni. Un caso aziendale legato ai ricavi coinvolge tendering, pricing, market access, finance e sales operations, e nessuno ne è responsabile nel suo insieme. Le perdite si verificano nei passaggi di consegne tra questi team, ed è proprio per questo che persistono.

Ciò che è più facile da quantificare non è necessariamente ciò che offre il maggiore valore.

Un audit in quattro domande per il budget AI

Prima che il prossimo business case sull’AI arrivi al comitato investimenti, ponetevi quattro domande.

1. Meno personale. Quale quota della vostra spesa in AI è destinata alla riduzione delle SG&A? Se la risposta è la maggior parte, state puntando sulla leva più piccola.
2. Più offerte. Quante gare d’appalto pertinenti avete perso o rifiutato lo scorso anno? Se non lo sapete, questa è già una risposta.
3. Prezzi migliori. Sapete qual era il prezzo vincente nelle vostre ultime 20 gare perse? E quanto al di sotto di quel prezzo vi siete posizionati nelle ultime 20 vinte?
4. Ricavi già acquisiti. Quando avete effettuato l’ultima riconciliazione tra fatture e condizioni contrattuali sull’intero portafoglio, anziché su un campione?

Un’azienda in grado di rispondere a tutte e quattro le domande con dati numerici ha già un business case sui ricavi pronto per essere finanziato.

Torniamo ai 10 punti base

Nove anni di espansione dei margini nel settore MedTech si traducono in un decimo di punto. L’AI cambierà questo dato. La questione è in quale direzione i consigli di amministrazione decideranno di orientarla.

La scelta si avvicina e il conto economico indica già quale strada intraprendere. I costi sono la leva che tutti riescono a vedere. I ricavi sono la leva che genera un valore da tre a quattro volte e mezzo superiore.

Fonti:

McKinsey & Company, “Medtech trails market”, grafico, 28 aprile 2026. (Link)
McKinsey & Company, “Fundamentals first: Closing medtech’s value creation gap”, 27 febbraio 2026. (Link)
Chamath Palihapitiya, podcast All-In, come riportato da 24/7 Wall St., “Chamath Warns Companies Must Prove ROI from AI Within ‘500 Days’”, 12 maggio 2026.
A. Damodaran, NYU Stern, dataset “Operating and Net Margins”, settore Drugs (Pharmaceutical), dati aggiornati a gennaio 2026.
IQVIA Institute for Human Data Science, Global Medicine Use Trends 2026, marzo 2026.
MedTech Europe, CEO Oliver Bisazza, “Buying European is not enough: Europe must buy better”, Euractiv, maggio/giugno 2026.
World Commerce & Contracting, The ROI of Contracting Excellence; citato in “From value leakage to better outcomes: why contracting needs integration”, giugno 2026.
Nota: i dati sulle aggiudicazioni delle gare d’appalto e sui prezzi citati in questo articolo provengono dalla piattaforma proprietaria di Vamstar.